楊敘:Intel是創造型人才最幸福的選擇

    3月4日消息，英特爾是一架龐大的機器，但這并不是說英特爾內部就像機器一樣機械和官僚主義。令英特爾這部機器與眾不同的是，英特爾的每個組成部分都具有自我意識，能夠自我進化，并且可以選擇自由組合創新，如同霍格沃茨魔法學院里的城堡，又像變形金剛。只有這樣的組織，才能具備足夠的靈活度，適應快速變化的IT產業。

 英特爾中國區總經理楊旭 （泡泡網配圖）

    這部機器運行的最高理念是創新。讓一部龐大機器具備自我創新和進化的特性，難乎其難。但英特爾必須接受這個巨大挑戰，讓企業組織兼具出色的效率和創造力。

    ● 建設性挑戰”是英特爾管理文化中非常獨特的部分 

    英特爾的管理理念非常強調以制度推進創新，以管理支持創新，充分釋放員工的創造力。英特爾的創新管理制度是業界領先的，也是管理學界的一個范例，其中最著名的要數“建設性挑戰”和“參與決策”。

    “建設性挑戰”是英特爾管理文化中非常獨特的部分。英特爾希望員工以最快的速度和最具創造性的方式去解決問題，因此需要在互相尊重的前提下把自己的意見提出來，每個人都可以根據自己的專業表達意見。真理越辯越明，辦公室里只有真理爭議而沒有企業政治，這就是“建設性挑戰”的內涵。這樣的管理準則要求大家把所有問題都公開在會議桌上爭辯，通過充分討論來理清問題真相。在迎接挑戰的過程中，員工們就學會了以數據來支持自己的觀點，這成為英特爾會議一景。

    “大家的創造力是如此過剩，以至于我面臨的最大管理挑戰就是要掌握適當的時機結束爭論，馬上去付諸行動。”格魯夫說。

    在格魯夫眼中，在十倍速時代的高科技產業里，加快決策、跑贏時間是首要任務。所以，在英特爾，決策并不是高層的獨有權，格魯夫發起了決策權下放，幾乎所有員工都參與決策。格魯夫還認為，中層主管是公司最寶貴也最容易被忽略的階層，他們有必要參與決策。在這樣的決策系統中，每個人都能夠展示自己的創見，對組織施加不同的影響力，在個人層面上為組織決策做出貢獻。

    作為一個制造企業，為了實現組織不斷創新的目標，保證英特爾產品的質量，英特爾在組織管理文化中融合了高效率的要求。格魯夫曾經在《給經理人的第一課》中對如何讓英特爾這部精密機器精確運轉發表了自己的見解。格魯夫認為，英特爾必須在預定時間內，以可接受的品質，以可能最低的成本，按顧客需求制造及提供產品。而為了達到這個目的，英特爾的管理者必須有效率地工作，應該思考及量化每一天工作的優先順序和實現方式，按照“管理杠桿率”，用最小的管理活動投入獲得最大的收益。

    ● 英特爾的管理是一種“極簡主義”管理 

    英特爾有很多規則，但它們都只是為了推動創新而存在，因此，英特爾必須在嚴格執行管理規章和紀律之外為創造力保留極大空間，這就要求所有規則必須盡量簡單易行。簡單出效率，唯有簡單化，才能讓決策和命令迅速而且明確。所以，英特爾的管理是一種“極簡主義”管理，采用清楚簡單的指令，推動全球組織的運作。

    創造力和高效率，互相支持最終達致平衡，讓英特爾這部龐大的機器多年來一直運作良好，能夠及時對環境變化做出反應。其根本原因就在于通過對兩個極端的平衡實現了對創新的管理，讓創新成為組織的常態，成為高效率的活動。

    我在英特爾二十多年的工作經驗讓我認定了一件事：在英特爾，不管職位高低，只要你發掘了自己的創造潛力，你就無所不能。因為英特爾管理模式致力于激勵員工去創新，給員工一個自我學習和自我實現的創新平臺，并且充分肯定員工所取得的每一個進步，在英特爾工作是創造型人才最幸福的選擇：他們可以調動公司的龐大資源，去實現極具創造力的設想，改變這個世界。

    作者：英特爾公司副總裁兼中國區總經理 楊敘