星空創聯周楷程:創始人是船長 必須有擔當

　　星空創聯周楷程：創始人是船長，沒有掌聲沒有觀眾也要擔當

　　[導讀] 如今，在“大眾創業、萬眾創新”的大潮下，多少仁人志士走上創業之路。但創業從來不是一帆風順的，對創始人來說，在前行的道路上將面臨很多坎坷和波折，甚至是險灘和絕境。因此，要想在這樣一條充滿艱難險阻的道路上取得成功，無疑是極其嚴苛的考驗。

　　如今，在“大眾創業、萬眾創新”的大潮下，多少仁人志士走上創業之路。但創業從來不是一帆風順的，對創始人來說，在前行的道路上將面臨很多坎坷和波折，甚至是險灘和絕境。因此，要想在這樣一條充滿艱難險阻的道路上取得成功，無疑是極其嚴苛的考驗。那么創始人需要用怎樣的心態來面對這樣不平凡的旅程?

　　用國內創新型素質教育領導品牌星空創聯創始人周楷程的話說：“創始人作為一條船的船長，要干什么?這個沒有人幫得了你，你必須自己擔當，你必須在沒有掌聲、沒有觀眾的情況下去做這件事情。面對一個又一個難以跨過的檻，或是處在險境之中，創始人都需要以船長心態來果斷的采取抉擇和行動。”

　　很多時候是走在中途才發現航向錯了

　　在星空成立之初，是想做一個與“琴”相關的行業平臺，做供應鏈、找生源，但是在干了大半年之后，發現這條路根本走不通。

　　在創業之初，周楷程和創業團隊都認為行業里有供應鏈的需求、有招生的需求，但是經營了半年才弄明白，很多需求都是偽需求，只有老師才能決定學生到底買什么琴、進什么貨，這不是片面的理順供應鏈就能解決的，所以這半年里也沒怎么招到生。

　　更難受的是，用了6個月發現了這個近乎致命的問題之后，星空的創業經費已經花完了……

　　在這個艱難階段，周楷程還是與團隊成員開了一個簡單地年會，預算很少，吃了一頓飯，并一起滑冰半天，證明了“團隊是在的，但做的事情是空的”。但已經發現了問題，就必須要及時糾正。

　　?「星空琴行」前身「琴語琴愿」

　　這時，周楷程和創始團隊開始重新審視發展定位，尋求轉型。相比于創業前的半年，尋求轉型思考的這些天顯然是很短的，但是在周楷程心中，這段時間又是顯得很漫長，而且內心非常糾結。因為瀕臨絕路，這時已經再容不得差錯，必須要找對方向。

　　?「星空」創始團隊早期會議紀實

　　終于，經過這一番反思，周楷程與創業團隊決定做星空琴行的主題——在購物中心建體驗店;并構筑了自己的模型：一個是一對一的上門，一個是鋼琴售賣。這個方向也一直延續到今天。

　　顯然，這一次的決定已經不是最初創業時想當然的決定，而是經歷了痛苦的過程和深入的反思的結果，無論最終發展如何，但至少這個航向是比較精準的。

　　周楷程說，曲折的過程也是有意義的，經過這一番思考，創業團隊對產品定位已更加的清晰。比如針對鋼琴課，產品定位提煉為——零基礎、素質課程。同時也發現成人學鋼琴和孩子學鋼琴有很大區別，它的來源不是說我到底要去學什么，而是我們在這里會經歷什么?

　　? 成人鋼琴課幫助星空琴行實現了盈利，從這里起步，星空駛入了快速發展的軌道。

　　成人鋼琴課是一對多模式，星空成人學員大體上有三種人群：第一種是兒時有鋼琴夢但沒有實現的;第二是跟孩子們一起學的媽媽們;第三是父輩們，他跟著星空，有一個上老年大學的感覺，這也是星空想看到的。

　　夢想要堅持，但商業模式要不斷迭代、迅速糾錯

　　在星空出現之前，鋼琴創業只有兩種情況：一種是鋼琴操作，一種是鋼琴培訓。這兩種做到最后都不賺錢，因為有房租成本。只有兩種情況能賺錢，第一，房子是自己買的，沒有房租，那我還不如把房子直接租掉算了，第二，老板自己帶客，他教的也不錯。

　　如果這兩點是鋼琴教育的事實，那么只能證明這個行業要么只能是小本生意，要么只能是個人營生。

　　對于不懂鋼琴的星空團隊說，顯然要思考：為什么要做這些事情?周楷程對創業的理解是：一件事情，我們可以不成，我接受做不成的前提是別人也做不成，不能說創業我沒有干成，別人干成了，這個事情就比較不爽。顯然，這也是一種變相的執著與堅持。

　　堅持夢想是第一步，具體做事就要腳踏實地。首先擺在星空團隊面前的是成本考量：一、場地運營成本;二、人員運營成本;三、市場營銷成本。人員成本是永遠無法解決的，老師一定會有成本。場地成本，星空正在做整合，能夠讓成本變得更低，但是第三種營銷成本是可以控制的。

　　但盡管各種方法控制成本，星空在2013年開了兩個店之后，就沒有現金了，只能用每天的收入來維持公司運營。

　　這時，有客戶說，只要讓我在你們店里上課，我馬上給你兩萬塊錢，言外之意，把星空的店面當做的租賃場地。雖然這兩萬塊當時對于星空來說可以解決燃眉之急，但是這與星空的模式定位相距甚遠。如果這么做，星空就跟一個傳統的琴行一樣了，什么都沒有改變。于是，周楷程沒有妥協，選擇堅持自己與團隊在困境抉擇中確定的道路。

　　?「星空杯」更像是一場屬于星空小學員的匯報表演，越來越多的星空小學員從這里出發，走上更大的舞臺。

　　這份執著首先源自星空團隊對產品定位的信心。星空的成人課程，周楷程一直認為是星空的拳頭產品。在這個產品里，有自己的商業邏輯——成人會有很多的狀態：我的時間是不確定的、我不知道什么時候能去上課。在這個過程中，星空不斷地告訴你，你可以在有空的時候去上課。

　　當時也有家長說，你們說一對一上門教學，我家里沒有琴怎么辦?星空在業內做了另一件事情，就是免租金、新琴免費使用一年。

　　星空所有商業邏輯的出發點不是為商業而商業，而是為了能夠真正對客戶有價值，對學員有價值。如果沒有這個出發點，其他問題都沒有意義。

　　? 2015年6月，「星空琴行」宣布完成C 輪由嘉御基金領投，順為資本和藍馳創投跟投的2000萬美元融資。

　　所以星空從兩家店往十家、二十家店走的時候，相對反倒會有一些標準了。對這樣一個發展過程，周楷程感受越來越深：商業模式沒有說是開始就想好的，幾乎每向前走一步，就需要考慮新的迭代以及糾錯。

　　“天使輪的時候，我說要做一個平臺;到A輪的時候我們想做一個創新型的鋼琴連鎖機構，就是當時的星空琴行，我們在這個模型下面，從兩家店走到了12家店;后來我們拿到B輪融資的時候，我們想把這個商業模式進一步做延展;從B輪走到C輪的時候，我們告訴他們，我們需要整合目前的兼職老師，從第一天做星空開始，我就認為老師收入太低。希望通過星空，讓老師獲得更高的收入，這才是星空真正要做的事情……”

　　所以，創始人就要不斷升級自己的商業模式，并不是別人來幫你升級。升級一定是你自己去想的，因為時代是在變化的。有人說創始人是找錢找人找方向，我覺得他不是單純找方向，因為方向是在不斷變化中的。

　　? 2015年6月，「星空琴行」召開品牌發布會，宣布星空琴行品牌升級為「星空創聯」

　　不要以為獲得階段性成果就是成功了

　　這一路走來，星空從當年最早6個人，后來的20多個人，到現在的千人規模;從最初人均68塊錢的年會，到去年人均4000的年會;從創業半年時期的錢花光到現在的一年5、6個億的規模;顯然已經走上了一個快速的發展航道。

　　不過，對待這一成果，周楷程卻有著清醒的認識。他不斷反思，從當初0做到差點掛掉，到今天有5至6個億的規模，現在就比最初更安全嗎?他不這么認為。規模大了，坑會更多，任何一個事情都有可能導致公司沒有辦法走得更遠。

　　“創業其實越做越戰戰兢兢。星空是一個很草根的公司，從0開始經歷這樣一個過程，做到今天規模上來了，但并不會因為規模上來了，就有安全感、優越感。其實越往前爬，會覺得越難。剛開始創業的時候，是九死一生，做到今天，我說創業是九十九死一生，因為太難了，太多未知因素。”

　　當然，對于發展中的公司來說，看到每一年都比上一年活得更舒服了，這是很令團隊興奮地事情。但是，當看到了太多并購的案子，幾乎所有的公司都在不斷的做著并購、抱團。這說明什么問題?說明未來可能真的每一個行業就是一個一家獨大的市場。所以對于創始人來說，能不能開一個賽道，能不能成為這里面最大的，就變得非常非常的重要。

　　?“打造千萬孩子快樂生活圈、構建一億家庭喜悅心境界” 是「星空創聯」的企業發展愿景。圖為「星空創聯」旗下「六藝學館」小學員在練習古箏。

　　周楷程一直想：“我們怎么把星空做到最大?做到最大之后的目的是什么?我們的目標其實非常的簡單——讓孩子更快樂一點。”

　　歸根到底，作為創始人來說，你是不是認為這件事情真的有價值，如果你做的事情對社會是有價值的，我覺得你就能更好活下去。

　　?從一家琴行起步的星空，已經發展成為擁有超過2000名員工、近90家門店，涵蓋包括鋼琴、音樂、繪畫、舞蹈、中國傳統藝術在內的創新型素質教育領導品牌。圖為「星空琴行」南京水游城店。

　　星空一路走來，很多人說，價值觀很好;有人說，那是因為阿里的企業文化很好，你們有什么可以做的。企業文化歸根到底是創始人自己的文化，跟別人沒有關系。你不能說我找一個非常牛的高管過來，就可以打造一套全新的商業文化，這是不成立的。

　　周楷程說：“在星空，我們堅信的是兩點：第一，誠信;第二，客戶第一。我能接受員工犯錯誤，但是不接受不誠實。第二，客戶第一。我們始終認為客戶是自己的衣食父母。很多創始人說我定了很多規章制度，我說這些都不重要，重要的是這些中間，你自己的價值觀是什么，創始人關注的東西是什么，只有你關注的東西才是所有員工關注的東西。這是我們在堅持的一件事情。”