顯卡從"割喉放血"式的競爭叢林中前行

        1990年代末時，全世界個人電腦的出售量已經超過了汽車或者甚至電視機的出售量。當時值得借鑒的是IBM的外部企業機構（在IBM的用語中被稱為“第三者”）來銷售的產品+零售商模式。隨著PC產業在中國大陸發的迅速壯大，各種渠道銷售模式都層出不窮。

    不論是當時的DELL直銷模式，還是中間商介入的零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道按級別劃分的模式，乃至到最后的渠道扁平化到“賣場”的奇特模式。渠道的成本和消化能力都是各家廠商所關心的。

    ● 傳統渠道模式——地域劃分

   從官方網站上，我們看到了七彩虹在國內有一個龐大銷售團隊，覆蓋了廣大的銷售渠道。在這個布局上，我沒看不到它有什么根本性上的優勢，現有的渠道和市場格局下，除非遇到重大事件，否則是改變不了什么的？那么七彩虹究竟在哪里變呢？

    ◎開始在海外布局的本土顯卡廠商

    除此之外，在其海外逐步也開始了布局。盡管是一個初步的嘗試，但這種嘗試是值得肯定的，一方面借助國內的市場穩固資金流；另一方面通過現有的技術做市場鋪墊，營造企業轉型。

    想抓住任何生存的機會，你就真的必須走向世界、擴大規模。當國內企業業趁著國外在經濟重新陷入衰退的憂慮還未消散的實際，切入國際市場的時候，諸如面臨本地消費者傾向購買本地、或者知名品牌的消費偏見成為了新課題，但改變自己的雄心依舊沒有改變。

    ● 經營模式之變——專賣店+網店模式

    傳統的PC賣場銷售方式，不僅僅讓用戶感到疲憊，同樣廠商也感到了競爭優勢的喪失。配件廠商無法與國美、蘇寧這樣的大型電器開展銷售聯盟，拱手讓出主要利潤給國美蘇寧這種大型電器商，也不是長久之計。于是在堅持自己傳統渠道的同時，加大自己B2C方面的影響力，通過網絡直銷+專賣店模式，走一條渠道控制成本的道路。

    我們不能否認，這條路會有諸如，影響到渠道商的利益的情況發生，如何協調與渠道之間關系的難題；但大勢所趨，不得不走。